“修己同心，共治于誠”——旭陽新材組織文化創(chuàng)新實踐
王貴玲
（內(nèi)蒙古旭陽新材料股份有限公司，內(nèi)蒙古霍林郭勒市 029200）
摘 要：在全球制造業(yè)競爭格局與中國高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略交匯的時代背景下，探索植根于中國本土文化情境、兼具企業(yè)特色與治理效能的管理模式，具有重要的理論與實踐意義。內(nèi)蒙古旭陽新材料股份有限公司（以下簡稱“旭陽新材”）所創(chuàng)立的“核心層文化管理模式”，不僅是一套具有企業(yè)獨(dú)特性的“自管自治”運(yùn)行系統(tǒng)，更可視為一種中國式組織文化治理的微觀實踐。該模式以“分層自治、積分量化、承諾監(jiān)督”為核心機(jī)制，深度融合了中國傳統(tǒng)文化中的“家國倫理”“德治信用”與“集體共生”觀念，并賦予其現(xiàn)代化的組織表達(dá)形式。本文通過系統(tǒng)闡述該模式的內(nèi)涵架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制與文化邏輯，并與西方主流管理模式進(jìn)行對比分析，旨在揭示其如何實現(xiàn)文化認(rèn)同與制度效能、個體激勵與集體責(zé)任、柔性治理與剛性規(guī)則的有機(jī)統(tǒng)一，從而為中國制造企業(yè)的文化自信與管理創(chuàng)新提供兼具特色與普適意義的實踐范本。
關(guān)鍵詞：自管自治；核心層治理；誠信積分；文化認(rèn)同
0 引言：中國情境下的管理創(chuàng)新命題
西方現(xiàn)代管理體系，以其標(biāo)準(zhǔn)化、流程化與個體績效主義為特征，深刻影響了全球企業(yè)管理實踐。然而，當(dāng)其被簡單移植于中國社會文化土壤時，常面臨“水土不服”的困境，表現(xiàn)為文化認(rèn)同缺失、集體效能稀釋與可持續(xù)激勵不足。中國企業(yè)的管理創(chuàng)新，亟需超越單純工具借鑒，探索一條融合優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基因、回應(yīng)現(xiàn)實發(fā)展訴求、并具備企業(yè)獨(dú)特標(biāo)識的路徑。旭陽新材作為一家高速發(fā)展的制造業(yè)民營企業(yè)，其創(chuàng)建的以“核心層”為載體的文化驅(qū)動型管理模式，正是對這一命題的自覺回應(yīng)。該模式既非對西方層級制或扁平化的簡單模仿，也非傳統(tǒng)家族管理的復(fù)歸，而是構(gòu)建了一種植根于中國關(guān)系倫理與集體主義文化，同時又融合了現(xiàn)代契約精神與量化治理技術(shù)的“中國特色管理生態(tài)”。研究這一案例，對于理解中國式現(xiàn)代化在企業(yè)治理層面的具體形態(tài)，具有重要樣本價值。
1 旭陽核心層文化管理模式：特色架構(gòu)與中國意蘊(yùn)
旭陽模式的核心在于，它構(gòu)建了一個以“文化認(rèn)同-責(zé)任共擔(dān)-價值共享”為紐帶的“組織命運(yùn)共同體”。其特色架構(gòu)體現(xiàn)于以下三個相互嵌套的層面，每一層面都蘊(yùn)含著深厚的中國式管理智慧。
1.1 “差序格局”的現(xiàn)代組織映射：五級核心層動態(tài)自治
傳統(tǒng)中國的“差序格局”強(qiáng)調(diào)以“己”為中心，依親疏遠(yuǎn)近形成有層級的差序關(guān)系。旭陽模式創(chuàng)新性地將這一社會結(jié)構(gòu)理念轉(zhuǎn)化為組織管理架構(gòu)，設(shè)計了由預(yù)備級至核心級的五級動態(tài)人才圈層。這不同于西方基于純粹職位或能力的扁平化或矩陣式結(jié)構(gòu)，而是構(gòu)建了一個以“文化認(rèn)同度”和“價值貢獻(xiàn)度”為核心標(biāo)準(zhǔn)的、具有彈性的“組織差序圈”。
“圈層”而非“層級”：核心層（占比約28.7%）不僅是管理骨干，更是文化傳承與戰(zhàn)略落地的“關(guān)鍵少數(shù)”，享有目標(biāo)制定、問題解決的自主權(quán)，體現(xiàn)了“疑人不用，用人不疑”的授權(quán)智慧。
動態(tài)流動的“晉升禮”：依據(jù)“誠信積分”進(jìn)行的年度層級升降，類似于傳統(tǒng)社會通過德行與功績獲取身份認(rèn)可的機(jī)制。這種動態(tài)性打破了固化的科層制，營造了“修身齊家治國平天下”式的、通過持續(xù)修身（提升積分）以獲得更高組織責(zé)任（進(jìn)入內(nèi)圈）的向上路徑。
1.2 “德治”與“法治”的融合：誠信積分量化體系
西方激勵體系多基于明確的崗位職責(zé)與短期績效合同（法治）。旭陽的“誠信積分體系”則開創(chuàng)了一條“德行為本，量化為用”的中國式激勵路徑。
“六維評德”：積分涵蓋合理化建議、工齡職級、考評、評優(yōu)、技術(shù)創(chuàng)新、重大貢獻(xiàn)/過失等六大類，實質(zhì)上是對員工“德”（敬業(yè)奉獻(xiàn)、創(chuàng)新、誠信）、“能”（專業(yè)技能）、“績”（實際產(chǎn)出）的全方位、長期性評價。
“積分即信用”：積分直接關(guān)聯(lián)晉升、獎金和股權(quán)激勵，將無形的“德”與“信”轉(zhuǎn)化為有形的組織資本與個人收益。這體現(xiàn)了中國社會“德者有得”的價值導(dǎo)向，也將傳統(tǒng)“熟人社會”的信用評價，通過信息化手段（實時公示）擴(kuò)展為透明、公正的“組織社會”信用體系，實現(xiàn)了“德治”的現(xiàn)代化與制度化。
1.3 “群策群力”的閉環(huán)治理：合理化建議與雙向監(jiān)督
該機(jī)制超越了西方常見的“員工建議箱”的簡單功能，構(gòu)建了一個充滿中國式“和合”與“問責(zé)”智慧的閉環(huán)系統(tǒng)。
“兼聽則明”的申訴通道：“雙倍申訴”制度保障了少數(shù)意見被充分尊重。若復(fù)審?fù)ㄟ^，提案者獲翻倍獎勵，評審人被扣分。這既鼓勵“知無不言”，也倒逼決策者“謹(jǐn)言慎行”，體現(xiàn)了中國政治文化中“納諫”與“糾偏”的治理思想。
“修身正己”的公開承諾：核心層成員需公開宣誓“絕對忠誠、絕對服從”，并接受全員匿名監(jiān)督。這并非西方意義上的法律契約，而更接近一種基于道德自覺與集體觀瞻的“心理契約”，是“君子慎獨(dú)”文化在組織紀(jì)律中的體現(xiàn)。雙向監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)則將傳統(tǒng)的道德自律與現(xiàn)代的制度他律相結(jié)合。
2 中西對比視域下的旭陽模式解析
旭陽核心層管理模式并非對西方管理理論的簡單應(yīng)用或排斥，而是一次深刻的文化重構(gòu)與情境化融合。它在吸收目標(biāo)管理、量化工具等現(xiàn)代管理元素的同時，將其內(nèi)核轉(zhuǎn)換為中國文化的表達(dá)邏輯，從而形成與西方主流管理文化既相聯(lián)系又顯著區(qū)別的獨(dú)特路徑。
在人性假設(shè)層面，西方管理多基于“經(jīng)濟(jì)人”或“社會人”預(yù)設(shè)，強(qiáng)調(diào)個體的理性計算與需求滿足。而旭陽模式則隱含了一種“倫理人”假設(shè)，更注重個人在由文化認(rèn)同所定義的倫理關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的角色、責(zé)任與持續(xù)修身。這決定了其組織邏輯并非純粹基于契約的短期聯(lián)結(jié)，而是致力于構(gòu)建一個強(qiáng)調(diào)命運(yùn)共擔(dān)與情感歸屬的“組織共同體”。
這種根本差異進(jìn)一步體現(xiàn)在激勵與權(quán)威系統(tǒng)中。西方激勵體系的核心通常在于短期績效、物質(zhì)報酬與個人成就。旭陽的“誠信積分體系”則開創(chuàng)了一條“德行為本，量化為用”的路徑，將對員工“德”（敬業(yè)、誠信、奉獻(xiàn)）、“能”、“績”的長期性、全方位評價，轉(zhuǎn)化為累積性的組織信用與個人收益，實現(xiàn)了“長期信用激勵”與“集體榮譽(yù)激勵”對單純物質(zhì)激勵的超越。與之相應(yīng)，其權(quán)威來源也非單一的法理型權(quán)威（職位與規(guī)則），而是一種復(fù)合型權(quán)威，融合了法理（制度規(guī)則）、傳統(tǒng)（企業(yè)文化）與建立在核心層德行與表率作用基礎(chǔ)上的感召力。
在控制與創(chuàng)新機(jī)制上，對比更為鮮明。西方管理依賴于標(biāo)準(zhǔn)化流程、量化考核與外部監(jiān)督。旭陽模式則呈現(xiàn)出“禮法共治”的特征，即以積分量化之“法”，結(jié)合文化熏陶、公開宣誓與同仁監(jiān)督之“禮”，共同引導(dǎo)和約束行為。其創(chuàng)新動力主要非源于個體競爭與風(fēng)險獎勵，而是源于“群策群力”的集體智慧挖掘，并通過“雙倍申訴”等制度保障少數(shù)意見被傾聽，體現(xiàn)了中國治理文化中“兼聽則明”的智慧。
因此，旭陽模式可被視為對西方管理工具進(jìn)行“中國化”再編碼的范例。例如，其積分制在形式上與KPI相似，但實質(zhì)上發(fā)揮著更廣泛、更長期的“以量化載德，以積分養(yǎng)信”的教化與整合功能，最終服務(wù)于構(gòu)建一個高認(rèn)同、低摩擦的“組織命運(yùn)共同體”。這為我們理解中國式現(xiàn)代化在微觀組織治理層面的具體形態(tài)，提供了富有啟發(fā)的實踐樣本。
3 實踐成效與中國式管理價值再發(fā)現(xiàn)
自推行核心層文化管理模式以來，旭陽新材在管理效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力和企業(yè)文化等方面均取得顯著提升。
3.1 管理效率持續(xù)優(yōu)化
核心層人數(shù)年均增長14.06%，截至2024年底達(dá)313人。跨部門協(xié)作流程重構(gòu)，審批周期大幅壓縮，基層自主決策能力穩(wěn)步提升。
3.2 經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長
2022-2024年，旭陽新材主營業(yè)務(wù)收入分別為8.77億元、9.98億元、11.07億元，整體業(yè)績水平穩(wěn)步增長。球形鋁粉國內(nèi)市場占有率超30%，鋁顏料產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率超20%，同行業(yè)領(lǐng)先?？蛻魸M意度達(dá)95%，海外營收占比超10%，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷70多個國家和地區(qū)。
3.3 創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)
累計獲得授權(quán)專利186項（發(fā)明專利74項），參與制修訂2項國際標(biāo)準(zhǔn)、7項國家標(biāo)準(zhǔn)、6項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)投入強(qiáng)度持續(xù)保持在4%以上，高于同行業(yè)普遍水平，研發(fā)產(chǎn)出比行業(yè)領(lǐng)先。
3.4 人才凝聚力大幅提升
核心層人員流失率低于2%，新生代員工融入度顯著提高。通過“嚴(yán)管厚愛”相結(jié)合的管理機(jī)制，企業(yè)形成具有高度認(rèn)同感和歸屬感的文化氛圍。
旭陽模式的實踐，更深層的價值在于，它驗證了中國式管理文化在當(dāng)代企業(yè)中的生命力和有效性：
?。?）構(gòu)建了“高認(rèn)同、低摩擦”的組織場域：通過文化圈層和積分信用，降低了內(nèi)部交易成本，增強(qiáng)了戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同性。
（2）實現(xiàn)了“軟文化”與“硬制度”的共生：將“誠信”“忠誠”“奉獻(xiàn)”等文化軟約束，轉(zhuǎn)化為可操作、可衡量的制度硬支撐，避免了文化建設(shè)空泛化。
（3）提供了“全球化”與“本土化”的平衡樣本：企業(yè)實行內(nèi)外貿(mào)一體化機(jī)制，在開拓全球市場的同時，其內(nèi)部治理根植于本土文化，形成了獨(dú)特的組織競爭優(yōu)勢。
4 結(jié)語與啟示
旭陽新材的核心層文化管理模式，是一次自覺的中國式組織治理實驗，它提出了“自管自治”到“無為而治”的提升路徑。它表明，中國企業(yè)的管理創(chuàng)新可以從自身的文化傳統(tǒng)中汲取智慧，構(gòu)建出既區(qū)別于西方范式、又具有現(xiàn)代效能的管理體系。這種模式的核心啟示在于：
?。?）特色源于文化根脈：最具生命力的企業(yè)特色管理，往往源于對自身所處文化土壤的深刻理解和創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化。
（2）效能生于系統(tǒng)融合：成功的管理不是文化口號與制度工具的簡單拼接，而是像旭陽模式一樣，讓文化理念成為制度設(shè)計的“靈魂”，讓制度運(yùn)行成為文化傳播的“載體”。
?。?）自信立于實踐成效：中國式管理文化的自信，最終建立在其解決實際問題的能力上。旭陽的實踐為更多中國企業(yè)探索符合自身文化基因與發(fā)展階段的管理道路，提供了可借鑒的范式。
未來，隨著中國更多企業(yè)在全球競爭中嶄露頭角，類似于旭陽模式的、扎根中國、獨(dú)具特色的管理智慧，必將為世界管理知識寶庫貢獻(xiàn)更多東方色彩的中國方案。
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